中国便利店正在从“跟随”向“引领”进阶

千帆竞发、百舸争流。顺应行业发展趋势，便利店企业苦练内功的同时，能否结合自身品牌与市场定位开拓新招式？在真正成为引领者之前，留给从业者的挑战又有哪些？

2013年中国连锁便利店门店数量为62147家，这一数字在2022年底增长至近30万家。

过去十年间，国内零售业发生了翻天覆地的变化，网络零售、跨境电商、即时零售等新模式新场景不断涌现，彻底改变了线下大卖场等传统业态的主导地位，而讲求时间、空间、商品、服务便利，以小门店大连锁为主要特征的便利店行业渐渐驶入发展快车道。

在中国连锁经营协会会长裴亮看来，便利店经营是一场需要正确方法且贵在坚持的马拉松比赛。

展望下一个十年，中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛在CCFA新消费论坛——2023中国便利店大会上给出了判断：经历了穿越周期的关键阶段后，中国便利店正在从“跟随时代”走向“引领时代”。

乐豆家董事长杨翔对此深有体会：“过去我们在做给定的习题，未来则需要自己去探索。”在他看来，创造真价值的企业，才能拥有更加友好的时代。

千帆竞发、百舸争流。顺应行业发展趋势，便利店企业苦练内功的同时，能否结合自身品牌与市场定位开拓新招式？在真正成为引领者之前，留给从业者的挑战又有哪些？

数智化管理“提速”

供应链“共享”共生

便利店普遍被视作零售业最具竞争力的业态之一。

近年来，构建数智化供应链体系日趋成为便利店企业提质增效、实现精细化管理的标准动作。而以中国本土便利店品牌“便利蜂”为代表的数智化便利店创新初有成效，并促使行业发展变得更加灵活、敏捷。

如何对2000多家直营门店进行高效管理？

在2023年中国便利店大会上，便利蜂总裁陈明分享了企业在数智化供应链建设方面的创新实践。

“便利蜂创立之初就在思考数字化应用，即智能化系统的打通。”陈明坦言，截至目前，便利蜂已经打通了运营系统的前中后端，组建了智能、敏捷、柔性的供应链体系。

一是在生产环节，便利蜂持续加码工厂信息化建设，落脚点为食品安全保障、运营收入保障以及降本增效；二是在物流运输环节，便利蜂建立了全温层电子化温度追踪与报警系统，在冷链车上加装蓝牙温度计和GPS，全程实时监控温度，保证品质卫生，一旦出现异常，后台就会“报警”；三是在门店运营方面，便利蜂开发了一套完整的系统，将选品、收银、动态促销等这些系统整合成一个全场景、覆盖整个业务链条的智能操作系统。

以便利蜂自主研发的陈列系统为例，陈明做了详细说明：基于不同的店铺结构，便利蜂对每周每店150个品类产品的调换工作以门店陈列图的形式下发到对应门店。门店现场陈列与陈列图相对比，可以完成实时陈列审查与核对，能节省大量的人力成本。

在数字化思考与实践上，便利蜂将繁琐的、可标准化的、精细的工作内容交给了系统，让员工能更好地发挥主观能动性为消费者带来有温度的服务。

某种程度上，便利蜂为行业发展提供了一套极具前瞻性的数智化“提速”方法论，有助于实现精细化的单品管理、用户管理及单店运营。

众所周知，为消费者提供极致产品与服务，背后是企业供应链能力高下的集中体现。恰如顶新国际集团新零售事业群执行长吕政璋所言“大军未到，粮草先行”，供应链是成就优秀便利店品牌的基石。

在良性竞争的基础上，顶新将供应链系统沉淀为围绕便利店的八大服务板块（鲜食、面包、蒸包、物流、食材包材集采、全球贸易、IT系统、门店装修设备），并通过“八大服务平台”组成了供应链共享服务平台。

吕政璋所提出的共享供应链资源、共建供应链平台，无疑为便利店行业的发展赋能提供了崭新的思路。

「零售商业财经」认为，实现供应链数智提速、共享共生将是中国便利店企业从参与者、跟随者转向引领者、贡献者的关键一步，也是企业提质增效、盘活区域仓储资源、促进零售业态多元融合、相融共生的“共赢”之举。

差异化商品“突围”

鲜食仍为“难而正确的事”

供应链水平是便利店企业的核心基本功。而差异化的商品组合，是强化消费者对便利店品牌心智占有率的价值核心。

Today创始人宋迎春认为差异化商品的打造要建立在“先算账后打仗”的战略逻辑上。

对于便利店做现磨咖啡这一趋势，Today也曾做了包括精品咖啡店在内的众多尝试。然而，对比了鲜奶与咖啡在商品结构、PSD数量、PSD金额、报废率、净毛利率、净毛利额PSD等关键指标数据后，Today最终选择将更多的时间精力投入到鲜奶品类。

“综合今年1月至4月的武汉门店数据，Today鲜奶品类的净毛利在40%左右，PSD金额为463元，关键指标数据均优于咖啡品类且报废率更低。”宋迎春透露，鲜奶的份额已经大大超过了酸奶份额，这符合Today对消费者需求趋势的判断。

不难发现，Today便利店在提升“差异化”竞争力方面并非人云亦云，而是基于对自身发展情况实事求是的深刻评估，由此获得天时地利人和。

这一思路也体现在十足便利店跨区域发展进程中。“十足聚焦长三角一带，门店主要分布在浙江和江苏。”十足总经理欧再福表示，“浙北浙南、苏北苏南的消费者口味差异明显，因此在跨区域商品管理和差异化商品打造上存在不小挑战。所以要评估和加强好自身能力建设，追求更稳健、安全、开心、健康的发展过程。”

鲜食是便利店实现产品差异化的优先选择，是解决客户便利生活方式的核心点，更是客户和便利店多次连接的触发点。

毕马威与CCFA联合发布的《2022年中国便利店发展报告》显示，近年来鲜食商品在便利店销售占比不断提升，2019-2021年占比分别为7.8%、9.8%和16.9%。

在见福董事长张利看来，便利店做鲜食仍是一件难而正确的事。

从温层、产品系、时间、场景等维度，张利对鲜食在便利店中的定位进行了细分。“如果产品能做到盲盒化、时尚化、甚至是性感，那么消费者一定会始于颜值，忠于品质。”张利坦言。

西安唐久总经理李伟认为便利店想要实现“精益管理”必须要有贯彻基本、应对变化的思维，以及追求卓越、共同成长的决心。而将“精益管理”具体落实到鲜食的开发过程中可以归结为以下三阶段：打造模型、从0到1；贯彻基本、应对变化；追求卓越、共同成长。

聚焦“精品鲜食便利店”的品牌建设，有家总经理张磊的目标是——要让消费者形成吃武汉热干面、江西拌粉、南昌特色瓦罐汤，就来有家的消费心智。

未来，有家将打造“四高”提升竞争力以求“突围”，包括高效组织打造、高素质人才复制和引进、高质量发展（实现单店盈利），以及高毛利、差异化商品研发。

张磊透露，有家下一步计划将泛鲜食结构占比由31%提升到40%。在差异化鲜食研发方面，有家跨业态学习以求极致的“好吃”：“对标山姆、盒马等优秀零售企业后，我们做了有家金选，推出了瑞士卷、麻薯面包等备受消费者认可的产品。”

在鲜食本土化方面，乐豆家将江西人最爱吃的米粉和爱喝的绿豆冰沙进行规模化、标准化、产业化后导入到便利店中，最终实现了单款（48小时短保）鲜粉商品远超整个盒饭系列商品的销售成绩。可见，这是乐豆家不执著于日系便利店热销的关东煮、三角饭团，而是尊重当地消费偏好的有益尝试。

小门店大连锁

共建便利店发展生态圈

《2022年中国便利店发展报告》指出，美国便利店2021年销售额为2779亿美元，是中国的5.1倍。渗透率方面，韩国每1059人就拥有一家便利店，而中国大陆则是7033人。相对较低的渗透率水平，说明中国便利店行业还有广阔的增长空间。

“从产业高度来看，便利店行业不能单打独斗，要建立、营造和形成一个生态圈，大家共同发展。”王洪涛分析道，要从消费者生态、供应链生态、加盟商生态、行业生态和内部生态五个方面共建便利店发展生态圈。

一是共建消费者生态圈。便利店与目标客群建立起一种长期陪伴、长期依存的关系，成为消费者的一种生活方式。

西安唐久FF日配商品部经理王晓华分享了便利店贴近消费者生态圈的具体做法：“去看看自己城市中消费者一日三餐吃什么，思考优秀同行在做什么。并非照猫画虎，而是‘找’猫画虎，回归生活本身，自然会有答案。”

二是共建供应链生态。以长期价值为导向，建立起一套与时俱进、以消费者需求为导向、相融共生、合作共赢的一种全新的零供合作关系，兼顾供应链生态上各方的利益。

便利店企业供应链合作的表现形式包括供应链集成服务商输出模式、供应链工厂合作模式、补短板模式以及抱团取暖模式。

三是共建加盟商生态。便利店是一个典型的以特许加盟为主流模式的行业。王洪涛强调：“让加盟商挣钱，对加盟商好是建立良性的加盟商生态的初心。”

四是共建行业生态，包括同行生态与跨行业生态。

乐豆家董事长杨翔认为，与高度发达的互联网电商相比，便利店的场景在于精、少、全，而不在于垂直的深度和巨量的折扣。中国拥有超级大的市场和极度复杂的竞争环境，这意味着有机会孕育出丰富且差异化的便利店小业态，而不是谁能一统江湖。

因此，在各个行业边界逐步模糊化的当下，便利店企业需要在良性竞争的基础上和互联网、餐饮、超市等行业优势互补、合作共赢，建立起一个基于商业文明的跨行业生态。

五是共建内部生态，即组织建设。如何在内部建立起一套有效的组织架构，有用的激励机制，有为的人才梯队是企业的基本保障。不同企业在不同的发展阶段，都需要有不同的组织形态作为保障。

如今，中国便利店企业正在加速蜕变，从供应链重塑、会员深度运营、生态体系协同等多角度提升综合运营实力，以打破“世界上只有两家便利店：7-ELEVEn便利店和其他便利店”的发展格局。

“便利店需要通过不断改进管理，持续创新，高质量发展，以应对诸多可预见和不可预见的变化和挑战。让消费者享受更便利的品质生活，让便利店成为零售业最靓丽的一道风景。”裴亮总结道。